И выдержать все это прежде всего смогли сами люди – работники компании «АЛРОСА». Они верили, что все будет хорошо, верили, что руководство компании под началом В. Штырова сможет их вывести из кризиса. И надежды их оправдались. Все так и произошло. Мало того, что благодаря выдержке и силе воли, четкой организации управления и производства удалось отстоять компанию, не дать ее разграбить, не дать приватизировать. Сумели договориться с компанией «Де Бирс», заключить новое торговое соглашение и начать нормальную продажу алмазов. Расплатились с долгами перед коллективом.
И да – была поставлена задача, что везде, где есть алмазы, должна работать «АЛРОСА». Но самая главная часть стратегии заключалась в том, что «АЛРОСА» должна была стать вертикально интегрированной диверсифицированной компанией. То есть заниматься в том числе апатитами, железной рудой, редкоземельными металлами и так далее. И не только на территории Якутии, но и по России.
Почему это было необходимо? Потому что уже тогда, в 1990-е было ясно, что добыча алмазов уйдет под землю. И высвободятся большие ресурсы, которые нужно задействовать в интересах республики и России. И наблюдательный совет «АЛРОСА» в то время одобрил это направление развития – «АЛРОСА» должна была стать национальной горнорудной компанией.
Для этого в первую очередь было усилено геологическое направление компании. Геологи были приравнены к горнякам, получали на таком же уровне заработную плату, социальные выплаты. Было проведено масштабное материально-техническое перевооружение геологических структур компании. В результате на тот момент «АЛРОСА» в денежном выражении проводила более половины всех геологических работ по твердым полезным ископаемым в России.
Компания перешла на 15-летние перспективные планы и 5-летние директивные. Так были построены крупнейшие производственные объекты «АЛРОСА».
Именно на них и работает «АЛРОСА» до сих пор. В 1995-2002 годах в Западной Якутии построены и введены в эксплуатацию один из крупнейших в мире горно-обогатительный комбинат «Юбилейный», самое северное на планете алмазодобывающее предприятия «Анабар», первый в России подземный рудник по добыче алмазов «Интернациональный», опытно-промышленный участок на месторождениях алмазов Накынского рудного поля, газопровод Мирный-Чернышевский-Айхал; проведена реконструкция карьеров и начато строительство подземных рудников на месторождениях алмазов «Мир» и «Айхал»; начато проектирование и строительство Нюрбинского горно-обогатительного комбината; завершена отработка месторождения алмазов трубка «Сытыканская» и начато освоение новых месторождений «Зарница», «Комсомольская», «Дачная»; развернулось строительство Вилюйской ГЭС-3 и проектирование подземного рудника «Удачный».
В Архангельской области было начато проектирование и строительство горно-обогатительного комбината на месторождении алмазов имени Ломоносова. В Республике Ангола введен в эксплуатацию горно-обогатительный комбинат «Катока», начато строительство ГЭС на реке Шикапа.
Во второй половине 1990-х годов таких масштабных инвестиций не осуществляла ни одна компания России.
И вы только представьте себе всю эту обстановку. Такой пресс со всех сторон, казалось бы, все, выхода нет. Но сумели не то, что все преодолеть, но и вывести компанию на мировой уровень, в лидеры, построить капитальные производственные объекты.
Такое сегодня может разве только присниться.
«АЛРОСА» того периода – это самая настоящая народная компания. И Хозактив – то есть прямое общение с людьми – это лишь выражение общей сути управления компанией в то время. А так и заработная плата руководителей была напрямую связана с заплатой сотрудников. То есть руководство не могло в десятки или сотни раз (как это принято во многих компаниях сейчас) получать больше работника среднего звена. Был НПФ «Алмазная осень» -- люди знали, что и на пенсии могут рассчитывать на родную компанию. И курортный отдых, и многое, многое другое. Все структуры компании укреплялись собственными кадрами, они для этого целенаправленно готовились. Был разработан Внутрихозяйственный кодекс компании, который определял принципы участия трудового коллектива в управлении. Одним словом, всего и не перечесть!
Это было золотое время. И коллектив, чувствуя о себе заботу, возвращал сторицей – и родной компании, и Мирнинскому району, и республике, бюджет которой в свое время на 70 % состоял из отчислений от «АЛРОСА».
… Вот во многом у компании и появились сегодня проблемы – потому что она отказалась от некогда сработавших принципов управления. И после «Мира» так и не построено ничего нового. Хотя все это было в планах.
По идее, «АЛРОСА» сейчас нужно не просто писать, а изучать собственную историю с практической точки зрения для того, чтобы вспомнить, как стратегически мыслили в компании, как работали, чего хотели, чего добивались. Возможно, именно так и удастся ей выйти из кризиса.
Маргарита НИФОНТОВА.
